煙草在線據(jù)《紅塔時報》報道 “卷煙上水平”，是中國煙草行業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的重要舉措。2009年國家煙草專賣局啟動的“優(yōu)秀卷煙工廠”創(chuàng)建活動，在行業(yè)內(nèi)搭起了一個比學趕超的平臺，也為卷煙工廠實現(xiàn)“卷煙上水平”指明了方向，明確了目標。在努力創(chuàng)建“優(yōu)秀卷煙工廠”的過程中，紅塔集團玉溪卷煙廠以對標工作為抓手，不斷推進管理創(chuàng)新，帶動了工廠“三大轉(zhuǎn)變”。
轉(zhuǎn)變一：從加工單元走向現(xiàn)代工廠
隨著1995年9月紅塔集團的成立，玉溪卷煙廠也變成了一個相對松散的生產(chǎn)組織。在這個組織里，部門之間是一種平行關系，各有各的管理思想和管理方法。2007年6月，按照國家煙草專賣局建設“四個中心”的要求，紅塔集團對原玉溪卷煙廠的組織結構進行了全面整合，將其由單純的產(chǎn)品加工單元，變成緊密型的現(xiàn)代卷煙生產(chǎn)制造工廠。建立一種立足集團發(fā)展戰(zhàn)略、統(tǒng)一全廠管理思想的長遠發(fā)展模式，成為擺在恢復工廠建制以后玉煙領導班子面前最為重要的任務。
基于工廠職能的擴展，玉溪卷煙廠在理順管理流程、搭建組織架構的基礎上，構建起了一套由“管理模型”、“流程模型”、“文化體系架構”和“運作模式”四個部分有機組成的“工廠管理體系模型”，力求通過這套體系各塊工作的推進和實施，提升玉煙的綜合競爭力。“工廠管理體系模型”的建立，從根源上疏通了戰(zhàn)略與執(zhí)行、文化與制度、經(jīng)營與管理的內(nèi)在聯(lián)系，使玉煙形成了制度的“剛”與文化的“柔”并濟，理念、觀念的“神”與制度、行為的“行”合一的戰(zhàn)略執(zhí)行管理模式。
有什么樣的思想，就有什么樣的路子。玉煙集中精力思考和策劃工廠的管理思路和發(fā)展模式，使全廠上下在轉(zhuǎn)型期內(nèi)沒有沉湎于“見子打子”的日常事務，而是用思路、目標、機制、制度高度整合了全廠的管理工作，在較短時間內(nèi)實現(xiàn)了方向一致，步調(diào)一致。如今的玉煙，各個部門的工作只需要圍繞“三表一綱”就能全面展開。“三表”指工作規(guī)劃表、年度計劃表、個人績效卡，“一綱”則指《管理大綱》，通過三張表的層層延伸，廠級目標和規(guī)劃就落腳在了每個人的績效卡上。
在行業(yè)開展的對標工作中，玉溪卷煙廠重點圍繞加強工廠基礎管理，有效控制成本費用，梳理出能夠綜合反映卷煙廠管理水平的50余項擬改善指標項，針對存在的問題和差距形成具體的改進課題，通過層層對標、層層改進，使對標管理的理念和方法被不斷運用到各項管理實踐中，最終形成了一種以對標為手段和方法的持續(xù)改進機制。玉煙的各項指標采用“紅綠燈制”的方式制定，按照“紅”、“黃”、“綠”三個區(qū)域，劃分為 “考核值”、“目標值”、“挑戰(zhàn)值”，考核值即紅燈區(qū)，目標值指應該達到的水平，挑戰(zhàn)值即標桿和先進水平。進入綠燈區(qū)則獎，進入紅燈區(qū)則扣，有獎有扣，充分體現(xiàn)了績效導向，推動著工廠管理由橫向到縱向深入。
煙草行業(yè)“非法人實體”建設要求，是加快工廠轉(zhuǎn)型，把工廠真正建設成為現(xiàn)代化卷煙制造工廠的有效手段。玉溪卷煙廠通過構建內(nèi)部市場機制，運用價值規(guī)律和價格杠桿，將各車間、科室細分為利潤中心、成本中心和投資中心，把工廠的積極性和風險傳遞到了基層和個人。使工廠日漸朝著能夠相對獨立地調(diào)配和優(yōu)化內(nèi)部資源的非法人經(jīng)營實體邁進，實現(xiàn)管理型到經(jīng)營型的轉(zhuǎn)變，“公司更像公司，工廠更像工廠”。
轉(zhuǎn)變二：從規(guī)范管理走向精益生產(chǎn)
國家煙草專賣局下達的“優(yōu)秀卷煙工廠”評價標準，從總體要求、班子建設、隊伍建設、文化建設、基礎管理、主要經(jīng)濟技術指標等方面做了系統(tǒng)的要求。這些評價標準，也是衡量一個卷煙工廠綜合競爭力的評估體系。它昭示著煙草企業(yè)的管理，正在從規(guī)范化向精細化延伸。
早在恢復工廠建制之初，玉溪卷煙廠就把建立一套完整的管理體系作為開展工作的基礎，逐步建立起從內(nèi)容到格式、從部門到崗位、由點到面、覆蓋工廠全流程的標準化管理體系，使工廠在較短的時間里實現(xiàn)了規(guī)范管理、有序運行。在玉煙，每一道工序，都必須嚴格遵循統(tǒng)一的標準完成，每一位員工，也都會用嚴于標準的要求規(guī)范自己。2003年底國家局開展計劃碼段管理以來，玉溪卷煙廠該項工作的效果一直不太理想，恢復建制以后，玉煙成立了計劃碼段管理領導小組，制定廠級打碼管理標準及考核標準，形成了班組、作業(yè)區(qū)、車間、廠級四級監(jiān)控體系。這一項目啟動僅兩個月的時間，就收到“立竿見影”的成效，兩個卷包車間互相趕超，其中一個車間曾創(chuàng)下連續(xù)3個月10萬大箱產(chǎn)品計劃碼段零差異的記錄。而為了抓好這一工作，項目組成員在車間“小腳跑成了大腳”。
圍繞人和基礎管理兩個層面，玉煙將全廠工作分為基礎性工作和發(fā)展性工作兩個大項。力求通過發(fā)展性工作強化工廠戰(zhàn)略執(zhí)行，增強發(fā)展后勁；通過基礎性工作夯實基礎管理，提升管理水平，全面推進“玉煙制造”上水平。根據(jù)“優(yōu)秀卷煙工廠”的總體要求和評價標準，玉溪卷煙廠對比行業(yè)標桿企業(yè)，認真梳理了目標體系和能力體系，并以這些目標的實現(xiàn)和能力的提升為出發(fā)點，啟動管理提升、技術進步、人才培養(yǎng)、文化培育“四大工程”，全面推進玉煙的各項工作。為將“四大工程”落到實處，玉溪卷煙廠在全廠開展了加強班組建設活動。隨著班組建設的蓬勃開展，有效地增強了員工的歸屬感，激發(fā)了員工的責任感。一位管理人員說：“以前機臺有了故障，要自己去喊修理工，現(xiàn)在則是修理工主動地去機臺轉(zhuǎn)，去機臺問�！�
核心技術力和核心組織力，是一個工廠的兩大核心能力，其中核心技術力又包括了技術支持力、成本控制能力和質(zhì)量保證能力。為了提升質(zhì)量保證能力，玉煙以顧客為關注焦點，建立起包括復烤質(zhì)量保障體系、制絲質(zhì)量保障體系和卷包質(zhì)量保障體系在內(nèi)的針對核心價值流程的質(zhì)量控制體系，將質(zhì)量管理以工程的方式進行系統(tǒng)管理，使產(chǎn)品質(zhì)量的控制水平達到一個新高度。從2007年到2009年，玉溪卷煙廠的產(chǎn)品市場投訴率，呈現(xiàn)逐年下降的趨勢。
成本控制能力是制造企業(yè)打造比較優(yōu)勢的綜合體現(xiàn)。玉溪卷煙廠通過建立問題管理機制，消除一切不必要的浪費和環(huán)節(jié)，以追求效益的最大化。打葉復烤過程會產(chǎn)生許多煙灰煙末，不少廠家往往將這些煙灰煙末當作廢棄物處理，以前的玉溪卷煙廠也不例外�！昂侠淼南氖浅杀�，過度的消耗是浪費”，帶著問題管理的眼光，細心的玉煙人瞅上了這些煙灰和煙末。經(jīng)過檢測表明，這些煙灰中含有一定數(shù)量的小片煙葉和煙梗。玉溪卷煙廠隨即采購了兩套煙灰篩分系統(tǒng)對這些小片煙葉和煙梗進行篩分。與此同時，復烤車間利用制絲線報廢的烘絲機進行碎煙烘烤設備改造，對分級作業(yè)區(qū)分選過程中產(chǎn)生的碎煙和車間生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的碎煙進行篩分挑選，將大于4.5mm的葉片返摻，有效提高了煙葉的利用率。
工廠管理由橫向到縱向深入，增強了工廠的綜合制造能力。在國家局“優(yōu)秀卷煙工廠”創(chuàng)建活動中，玉溪卷煙廠成為云南中煙率先達到十項指標完全符合的工廠。
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吳永興是玉溪卷煙廠卷包一車間的一名技術工人，針對原有的物流系統(tǒng)在煙條輸送過程中出現(xiàn)的煙條輸送不均造成整個流程不暢的問題，吳永興決定自創(chuàng)一種“排條機”放置在封箱機入口處。在研發(fā)“排條機”的4年時間里，他頭腦里每天想的都是“排條機”。為了收集資料，他甚至覺得打理自己都是浪費時間；為了盡快研發(fā)成功，他曾經(jīng)4天繪制出87幅零件圖紙；為了獲取實驗運行數(shù)據(jù)，他白天正常上班，晚上12點鐘又奔到車間守候著機器，就像守護著自己的另一個孩子……連他的兒子過生日時許的愿都是：愿爸爸“排條機”實驗成功！“排條機”研發(fā)成功了，這位漢子味十足的玉煙人動情地說：“工作嘛，總有苦的時候，就像橄欖，只要你愿意吃，回味總是甜的。我很慶幸工作在一個鼓勵自主創(chuàng)新的企業(yè)，這里有寬闊的舞臺，有世界一流的設備……”
正是有了許許多多像吳永興這樣忘我工作的玉煙人，才使得玉溪卷煙廠能夠在行業(yè)的改革大潮中勇立潮頭。而支撐吳永興忘我工作的，則是玉煙所營造的能夠充分挖掘員工潛力，促進個人和團隊共同發(fā)展的文化氛圍。
一位經(jīng)濟學家曾說過：“企業(yè)的一半是經(jīng)濟，一半是文化。”企業(yè)從單純追求資本效益最大化的科學管理向強調(diào)關心人、理解人、尊重人、培養(yǎng)人的文化管理發(fā)展，是企業(yè)管理的趨勢，是企業(yè)發(fā)展的必然。玉溪卷煙廠恢復建制以來，僅發(fā)布實施的管理標準就有489項，工作標準就有638項�！爸贫裙苋瞬蝗缥幕恕�，在長期的生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中，玉溪卷煙廠深深地意識到。在從“以物為中心”到“以人為中心”的管理演變中，玉溪卷煙廠秉承中國煙草“兩個利益至上”的行業(yè)共同價值觀和紅塔集團“人本至上，務實為先，創(chuàng)新求遠”的核心價值理念，結合工廠特點和玉煙特色，建立起指導工廠經(jīng)營管理、支撐集團發(fā)展戰(zhàn)略的“紅塔文化玉煙子系統(tǒng)”，并將文化體系與管理體系融為一體，保證了制度導向、行為準則與價值取向的高度一致。為使文化深入人心并成為工廠管理的指導準則，玉溪卷煙廠還對黨建目標進行梳理，整合基層黨、團、紀檢、工會工作，建立規(guī)范化、標準化的政工工作體系，作為文化建設的載體，層層分解細化目標，依據(jù)職能實施文化建設的主體內(nèi)容，使工廠的企業(yè)文化建設有了堅實的保障。與此同時，玉煙通過完善績效管理機制、加強職業(yè)通道建設、推行項目制、開辟員工職業(yè)講壇、設立八大文化獎項等各種舉措，致力于培養(yǎng)經(jīng)營管理專家、技術專家、操作專家三種人才，培養(yǎng)教練團隊、技術團隊、作業(yè)團隊三支團隊，不斷推動員工對價值理念的認同并轉(zhuǎn)化為自覺的行動，促進玉煙與員工共同發(fā)展。
文化管理的推進，調(diào)動了工廠的各種積極因素。在2009年玉煙16臺（套）卷包機組跨車間搬遷工程中，所有參與人員放棄了大部分的休息時間，破解了一個個的技術難題，精誠合作，相互支持，短短5個月的時間，就完成了價值10多億元的卷包設備的搬遷調(diào)試。與設備制造廠家相比，整個搬遷時間節(jié)約1/2－2/3以上，較好地保障了生產(chǎn)任務的完成，而搬遷調(diào)試產(chǎn)生的費用，比設備制造廠家報價節(jié)約了1100萬元以上。
在煙草行業(yè)的市場取向改革中，玉溪卷煙廠將“貢獻價值，成就自我”作為工廠與員工的共同追求，高舉科學發(fā)展的大旗，在提升工廠的執(zhí)行力、制造力、和諧力上大膽探索，走出了一條現(xiàn)代卷煙工廠的管理創(chuàng)新之路。
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